Le Reen­gi­nee­ring

Hammer et Champy adorent les exemples concrets, et deux d'entre eux sont devenus des classiques du management. Le premier vient de Ford, au début des années 1980. Le service comptabilité fournisseurs employait plus de cinq cents personnes pour vérifier les factures des pièces reçues. Le processus était classique : le service achats envoyait un bon de commande, l'entrepôt réceptionnait, le fournisseur envoyait sa facture, et la comptabilité passait son temps à rapprocher ces trois documents. Quand un chiffre ne collait pas — et ça arrivait sans cesse — l'affaire se bloquait, on enquêtait, on relançait.

Ford envisageait d'automatiser le rapprochement pour réduire l'effectif de vingt pour cent. Puis quelqu'un a découvert que Mazda, entreprise comparable, faisait le même travail avec cinq personnes. Pas vingt pour cent de moins : plus de quatre-vingts pour cent. La différence n'était pas technologique, elle était conceptuelle. Ford a alors changé la question. Au lieu de payer sur présentation d'une facture, l'entreprise a décidé de payer sur réception de la marchandise. Plus de facture à rapprocher : à la livraison, si le bon de commande correspond à ce qui arrive, le paiement se déclenche. Le rapprochement laborieux disparaît parce que le processus qui le rendait nécessaire a été supprimé.

Le reengineering, tel que le définissent Hammer et Champy, n'est pas une amélioration. C'est une refonte radicale. Leur formule exacte parle de repenser fondamentalement et de reconcevoir en profondeur les processus pour obtenir des gains spectaculaires — pas de quelques pour cent, mais d'un ordre de grandeur. Chaque mot compte. Fondamentalement : on remonte au pourquoi, pas au comment. Radicalement : on repart de zéro, pas de l'existant. Spectaculaire : si l'objectif est d'améliorer de dix pour cent, ce n'est pas du reengineering, c'est de l'optimisation ordinaire.

Le mot-clé, c'est processus. Un processus, chez les deux auteurs, c'est un ensemble d'activités qui, à partir d'une entrée, produit un résultat ayant de la valeur pour un client. Traiter une commande de bout en bout est un processus. Le service comptabilité, lui, n'est pas un processus, c'est un morceau d'organigramme. Toute la bascule tient là : cesser d'organiser l'entreprise autour des fonctions et des départements, pour l'organiser autour des processus qui créent réellement de la valeur.

Le livre parle d'employés responsabilisés, de métiers enrichis, de travail rendu à son sens. Mais quand on refond un processus qui mobilisait cinq personnes pour n'en garder qu'une, les quatre autres, elles, ne sont pas responsabilisées. Elles sont dehors. C'est la contradiction qui a rattrapé le reengineering, et que ni Hammer ni Champy n'avaient placée au centre de leur propos. En regroupant les tâches et en supprimant les couches de coordination, la méthode élimine mécaniquement des postes — beaucoup de postes.

Au milieu des années 1990, le mot est devenu, dans les entreprises américaines et bientôt européennes, un synonyme poli de licenciement massif. Des directions ont brandi le vocabulaire de la refonte des processus pour habiller des plans de réduction d'effectifs qui n'avaient rien de conceptuel : on coupait, et on appelait ça reengineering. La promesse d'autonomie s'est retournée en angoisse. Pour beaucoup de salariés, le mot ne signifiait pas un travail plus riche, mais la peur de recevoir la lettre.

Hammer et Champy avaient repéré quelque chose de réel. Nos grandes organisations avaient hérité d'un principe de découpage taillé pour la manufacture d'épingles et l'avaient plaqué sur tout, jusqu'à produire des processus où une commande passe l'essentiel de son temps à attendre entre deux bureaux. Leur réponse — remonter au processus lui-même, poser la feuille blanche, refuser de rafistoler ce qui devrait être repensé — reste l'une des idées de management les plus fortes de la fin du XXe siècle. Ford payant à réception plutôt que sur facture, IBM Credit passant de six jours à quelques heures : ces bascules ne s'obtiennent pas en accélérant les cases, mais en supprimant la logique qui les avait créées.